危机公关的实施，包括危机防范、危机诊断、危机处理三大步骤。
一、危机诊断
　　以往我们的危机公关，最缺失的就是对危机的分析诊断。李华先生在危机创伤理论中，首次推出的危机诊断工具——STR危机诊断模型。
　　危机诊断的第一步，先要弄清楚发生的事情属于什么性质，即Situation。
　　1、根据危机创伤理论，对公众造成创伤的事件，称之为危机。
　　2、没有对公众造成创伤，但是引起公众关注的负面事件，称之为丑闻。
　　3、没有引起公众关注，但对他人造成伤害的负面事件，称之为事故。
　　根据危机创伤理论，危机，因为对公众造成创伤的事件，会导致公众对你的态度和印象发生变化。丑闻，因为没有对公众造成创伤，只会带来公众对你的态度和印象的“极化”——即喜欢你的人更加喜欢你，讨厌你的人更加讨厌你。事故，在没有引起公众关注之前，不会对公众的态度和印象形成影响；但是如果处理不得当，引起公众关注，则可能升级为危机，导致公众态度和印象的变化。
　　应对丑闻，原则是“不伤害公众”。只要不演变为危机，丑闻反而能带来忠诚度的提升！所以一些企业、特别是明星，会故意制造丑闻来炒作！应对事故，原则是“遵循规则、避免争议”，防止因争议而升级为危机；其中，规则是指大家共同认可、形成共识的规则，而不是企业单方制定和推出的规则。（日本著名经济学家青木昌彦先生对规则的定义为“shared belief”，即“共同信念”、“共识”的意思）。
　　危机诊断的第二步，就是分析危机对公众造成的创伤，即Trauma。
　　1、公众代价。危机可能会让公众付出什么样的代价，以及多高的替代成本。是生命健康，还是财产损失，等等。
　　2、公众卷入程度。危机对多少人造成影响？影响程度有多深？也就是危机事件跟你的关系有多密切。

　　3、公众关切程度。危机对你造成的影响，是不是你最关切、或者最在意、最计较的。
　　危机诊断的第三步，就是判断危机对自己会造成多大的威胁，即Risk。
　　1、期望落差。外界质疑，是否会指向外界期望最高、我们自己最重视的地方，也就是期望落差最大的地方。比如麦当劳的卫生问题。
　　2、关联性。是否会导致对其他地方的质疑，类似医学上的传染性。比如，铁路的调度信号系统，一个地方出问题，会让大家感觉其他地方的信号系统也不安全；而高速公路的大客车事故，则不会让大家感觉其他道路、或者客车也会发生事故。
　　3、敏感性。是不是属于敏感问题、或者敏感人群。比如食品安全问题，就是我国近年来比较敏感的问题；城管、官员、富二代、官二代，就是敏感人群。
　　4、抵抗力。以往公众印象较好，抵御危机冲击能力就较强。比如像苹果等偶像级企业，危机对其影响就较小。
二、危机处理
　　危机创伤理论指出，因为危机是公众对我们态度和印象的变化，所以处理危机的指导原则，是“对人不对事”。导致危机的事件总会过去，但公众对我们的态度和印象，却会一直保留下去。
　　所以，危机公关其实是因事见人，而不是就事论事。所以，那种隐瞒事实、或者颠倒黑白的危机公关做法，尽管可以让事情“很圆满”的过去，但对于真正的危机——公众对我们的态度和印象变化，却不会带来任何帮助，而且会非常有害。
　　危机处理的具体步骤如下：
　　第一，要建立信任，这是危机公关成败的基础！
　　就像如果病人不信任医生、则再高明的医生也难以治愈病人一样，医治公众的创伤，最重要的也是建立信任。没有信任，后面的一切努力都是徒劳的，危机公关也就失败了！
　　公众对你的信任，百分之九十九来自于你在危机发生之后的第一反应。因为我们都是根据别人在事后的第一反应，来判断其动机，进而确定其是否值得信任。
　　而第一反应最重要的，是要让公众感受到你的善意，也就是你对公众利益的尊重和维护，即你是为了公众好。这样，公众才会相信你以后做的一切，都是为了公众利益，才会建立对你的信任。
　　如果第一反应没有让公众感受到善意，则在以后就要采取更加极端的措施，体现更加强烈的善意，才能挽回公众信任。而且越晚行动，越难挽回。
　　以往公众形象好的企业，危机时更容易获得、或者延续公众的信任，所以抵御危机冲击能力比较强。
　　第二，在取得信任的基础上，要对症下药，恢复公众的创伤。
　　1、如果公众付出的代价越高，而且外界对我们的期望值越高、我们自己越重视，就要为公众提供更多的保障。比如，航空方面的安全措施就比其他交通方式严格，航空的保险金额也高于其他交通工具。
　　2、公众卷入程度越高，而且关联性越高，就要做到公众最关注的信息的透明。比如永和豆浆，被曝光其豆浆为冲制而非现磨之后，在店里明确标明了豆浆是现磨还是冲制，做到了对消费者透明。
　　3、公众关切程度越高，而且敏感性越强，就越要向公众提供详细信息，打消公众疑虑。比如国外在重大航空事故处理上，调查非常周密，考虑非常全面和周到，会给公众带来很大的信心，相信同样的事故完全可以避免。
　　第三，要治疗危机给企业造成的内伤。
　　危机在内部的处理如果不严格，就会对企业的价值观造成极大的冲击，让大家放松对产品质量、服务等企业最为重视的方面的要求，动摇企业赖以生存的根本。
　　所以，危机发生之后，一定要明确责任、严肃处理，而不能公开为其进行辩护和包庇，变相对其进行纵然，最终姑息养奸，造成企业价值观的崩溃。
　　从长远看，危机对企业价值观造成的负面影响，比市场份额和金钱上的损失更严重，因为它会导致更加严重的危机，直至导致企业灭亡！
三、危机防范
　　1、建立以一把手为主的、可能导致危机的各业务部门负责人、可能受危机影响的各支持部门负责人、以及外部顾问组成的危机处理小组。
　　2、建立事故汇报和评估机制。企业危机事件最大的来源，是事故处理不当而升级为危机。所以，各业务部门出现的事故，无论大小，都应及时向危机处理小组汇报事故及其处理的详细情况。
　　3、完善企业对外的各种规则，并与规则影响到的各方深度沟通，达成共识，以避免争议的发生，尽量防止事故升级为危机。比如温州动车事故对赔偿标准的争议，关键在于各方的共识。
　　4、媒体舆论监测，随时了解外界对自己的评论、批评甚至传言，评估其对公众的影响。
　　5、定期评估自己的公众形象，检讨公众是否喜欢我们，有多喜欢我们，为什么喜欢我们。
　　6、危机公关实战演练。训练正确的第一反应、正确的应对媒体、正确的对待传言和批评。